セールスマネジメントモデル

構成数 : 1

はじめに
なぜ営業は属人化してしまうのか
『セールスマネジメントモデル』の流れ

第1章 プロセスマネジメント
なぜ「プロセスマネジメント」が必要なのか
プロセスマネジメントとは何か
プロセスマネジメントの4つのポイント
(1)全体を俯瞰する
(2)ゴールから逆算する
(3)重点を決める
(4)KPIを活用する
営業組織の「勝利の方程式」
営業プロセスデザインの作り方
(1)お客様の購買プロセスを整理する
(2)フェーズを決める
(3)フェーズの定義・ゴール条件・ゴール判断基準を決める
(4)フェーズごとのキーアクションを設定する
営業プロセスを管理する4つの視点
(1)案件管理
(2)進捗管理
(3)行動管理
(4)重点顧客管理

第2章 顧客マネジメント
なぜ「顧客マネジメント」が必要なのか
顧客マネジメントとは何か
・既存顧客と新規顧客のバランス
・部下には「プッシュ型」と「プル型」でマネジメントを行う
・担当配置の考え方
「顧客戦略」と「案件攻略」
・重点顧客と1年後の理想の関係を描く
・理想はお客様の「かかりつけ医」になること
案件を攻略する7つのステップ
「案件評価」と「ゴール目標」の明確化
・案件評価
・ゴール目標の設定
「意思決定ユニット」と「顧客ニーズ」への対応・指導
・意思決定ユニットの把握
・顧客ニーズの把握
「影響要因」への対応・指導
・営業活動へ影響する要因を整理する
「マイルストーン」と「促進活動」の確認・指導
・マイルストーンを設定する
・促進活動
案件攻略検討会

第3章 人材マネジメント
人材マネジメントが難しくなった原因
人材マネジメントとは何か
・2つの「じりつ」を促す
・ハイパフォーマーは1日にしてならず
・営業パーソンを「じりつ」につなげるために
メンバーの意欲を高める
・自己決定が意欲につながる
・「心の報酬」を用意する
メンバーの成長を促す
・ピグマリオン効果
・ストローク
・経験学習サイクルを回す
あるべき営業像に導く関わり
・メンバーの育成課題を把握する
・ティーチングとコーチングを使い分ける
・営業におけるコーチングの注意点
・クエスチョンとリスニング
・フィードバックとフィードフォワード
・フィードバックの例
・フィードフォワードの例

第4章 市場マネジメント
戦略を上から下に落とすだけのミドルマネジャー
市場マネジメントとは何か
市場マネジメントの流れ
(1)市場分析
・市場分析をする際に必要な情報
・市場分析だけに頼ってはいけない
(2)セグメンテーション
・セグメンテーションの切り口
(3)ターゲティング(市場)
・製品×市場マトリクス
・理想の顧客像を特定するICP(Ideal Customer Profile)分析
(4)ポジショニング
(5)ターゲティング(顧客)
・ターゲティングで顧客の重点攻略先を見極める
・ゾーン別活動指針

第5章 戦略マネジメント
戦略実行を妨げる「負のスパイラル」
戦略マネジメントとは何か
(1)上位戦略理解(自分ごと化)
(2)環境分析(変化の動向把握)
(3)クロスSWOT分析(方向性の明確化)
(4)先期レビュー(効果の検証)
・戦略の「停止」か「継続」かを判断する
・マネジャーとメンバーお互いが納得する選択を
(5)差別化戦略(競争優位の明確化)
・自社製品の優位性を考え、差別化する
(6)戦略マップ(成功への道筋)
・バランススコアカード
・自社の「市場成果」と「提供価値」を把握する
(7)戦略実行・モニタリング(成果への最適化)
・戦略目標は必ず定期的に振り返る

第6章 組織マネジメント
1人のリーダーシップの限界
組織マネジメントとは何か
「相互理解」から「相互尊重」へ(形成期)
・価値観の共有
・価値観カードを活用する
「チーム目的」と「役割認識」(混乱期)
・チーム目的を明確にする
・No.2の期待役割を明確にする
・メンバーの期待役割を明確にする
チームワーク(統一期)
「リーダーシップ」と「フォロワーシップ」(機能期)
・リーダーに「喜んで」ついてくるかどうか
・上方影響力
・メンバーに必要なフォロワーシップ
営業チームの会議をデザインする
・ファシリテーションで対話を作り出す
・優れたリーダーはファシリテーショ力が高い
・「ヌルい組織」にならないために
「組織マネジメント」のケーススタディ

第7章 ビジョンマネジメント
「ビジョンマネジメント」が出発点
人は理だけでは動かない
ビジョンマネジメントとは何か
ミッション・ビジョン・バリューの違い
ビジョンを浸透させる6つのステップ
(1)全社ビジョン・戦略を深く理解する
(2)外部環境の変化をビジョンの文脈で捉える
(3)チームミッションの明確化
(4)メンバーとの対話を通じて共感を育む
(5)チームビジョンの明文化
(6)チームビジョンの共有

組織を変革するリーダー
「ビジョンマネジメント」のケーススタディ