リーダーの言語化 「あいまいな思考」を「伝わる言葉」にする方法

構成数 : 1

はじめに ── リーダーの役割は「言語化」すること

序章 リーダーの課題は、言語化できれば9割解決する
言語化とは「明確化」である
リーダーが言語化する目的
言語化できれば、チームが動き出す
現状のビジネス課題は、言語化されていないから起きている
たかが言語化、されどすべては言語化から

1章 「リーダー」の言語化 ── 人を動かす2つのリーダーシップ
ビジネスで言語化が必要なのは、ビジョン・アクション・コミュニケーション
プレイヤーの動きを指示するのは、監督の責任
メンバーに必要なのは、考え方よりも「動き方」
人を動かす2つのリーダーシップ
「信頼関係を築けば、チームの課題が解決する」という幻想
リーダーの役割は責任をとることではない
社内のコミュニケーションは、じつはほとんど言語化されていない
仕事の要件定義がされれば、チームがみるみる動き出す

2章 「ゴール」の言語化 ── チームが何をすべきかを明確にする
既存の「ゴール」はかなりあいまい
リーダーは企業のゴールを言語化して、アクションに変える
リーダーは経営者とメンバーを橋渡しする
リーダーは「定義」する
リーダーは目的に向かうための「中ボス」を言語化する
共通言語としての思考の「型」があれば、リーダーは自分の言葉に自信を持てる
ビジネスシーンで最重要な言語化の型～価値を言語化する～
ビジネスシーンで最重要な言語化の型～差別化と付加価値を言語化する～

3章 「指示」の言語化 ── 相手にとってもらいたいアクションを明確にする
「食生活に気をつけてください」は言語化されていない表現
目標設定だけでは動けない
理解を促すよりも、動き方を示す
リーダーが示すべき3つのアクション
あいまいな指示を明確にするための問いかけ
「定性的な指示」を明確にする方法
「なくしたら、誰にどういう変化が起きる?」で無駄をなくす
言語化して軌道修正をする
期待値の明確化

4章 「問いかけ」の言語化 ── メンバーの考えを言葉で引き出す
相手の頭をビジネス的に整理する問いかけ
メンバーに語ってもらいたいことを、どう引き出すか?
問いかけるときは、どういう返答が欲しいかを想定してから
メンバーの「なんて言ったらいいだろう」を言語化してあげる
感情論になるのは、言語化されていないから
言いづらいことを言えるようにするのが、リーダーに求められる問いかけ
心理的安全性を高めるために、言語化が必要
「どう言っていいかわからない」をなくす

5章 「伝わる」言語化 ── リーダーに必要な再現性がある伝え方
わかりやすく伝えなければ、伝わらない
わかりやすいとは、把握できて、納得できて、再現できること
納得感を言語化する
相手が覚えていられるように伝える
相手がわかりやすく説明できるように問いかける
相手の「わかったつもり」を変える

おわりに ── 言葉は浸透していく