Chapter1|生産性のカギは「人間性の尊重」
Aさんの話(40代女性、工場ライン作業者)/現場力とカイゼンこそが日本の強み/トヨタ生産方式とは/ジャスト・イン・タイム/自働化/少人化/豊田章男氏の解釈/TPSの根幹は「人間性の尊重」/厳しいWIN―WIN/ドラッカーの洞察/ではホワイトカラー職場は?

Chapter2|日本の置かれた現状
Bさんの話(30代、IT企業勤務)/「横這い」ニッポン/デジタルが引き起こした生産性革命/グレーゾーン業務を放置/サボっているのは管理監督者

Chapter3|ホワイトカラーの生産性革命とは
Cさんの話(28歳、経理部門)/「デジタル」の対語は「フィジカル」/デジタルのコスト構造:差分コストは事実上ゼロ/優劣の話ではない/ブルーカラーとホワイトカラー/現代のホワイトカラーはデジタルワーカー/デジタルによる能力拡張(1):個人レベル/定型処理の価値がゼロになった/そもそも「企業」とは何か/優れた企業はプロセスを高度化していく仕組みを持つ/デジタルによる能力拡張(2):組織・企業レベル/Excelバケツリレーの解消/ソフトウェア化=機械化/ヒトにやらせてはいけない業務

Chapter4|部分最適 vs 全体最適
Dさんの話(27歳、入社4年目)/全体最適だけが重要/部分最適の積み上げ=全体最適ではない/日本で大発達した「部門システム」の功罪/初めから全体最適を目指した欧米企業/ホワイトカラーも「ジャスト・イン・タイム」に/日本企業のERP導入例

Chapter5|ホワイトカラー業務の本質
Eさんの話(35歳、プロジェクトリーダー)

1.業務で何を扱うか
ブルーカラーが扱うのは「モノ」/ホワイトカラーが扱うのは「情報」
2.情報を作る「作業量」と「価値」は比例しない
情報の価値は常に相対的である/価値ゼロの情報を見分ける4つの問い/一生懸命に、丁寧にやるだけではいけない
3.曖昧な「定型」と「非定型」の境目
定型化/機械化/ソフトウェア化/ホワイトカラー業務が定型化されない6つの理由
4.「見える化」がしにくい

Column:ホワイトカラーはシロアリ?

Chapter6|現場主導のカイゼンによる生産性アップの限界
Fさんの話(30代、企画部門)/そもそも生産性とは? 「生産性を上げる」とは?/少人化しない限り、労働生産性は上がらない

1.改善した分、他の作業をしてしまう
莫大なグレーゾーン業務
2.現場は「増やす」ことはできても「やめる」ことができない
カイゼンの2つの鉄則/トップダウンの改善活動/上が「やめていい」と言ってやる例/経営者の「働かせ方」が間違っている/欧米企業は以前からそうしている

Column:「3%のコストダウンは難しいが、3割ならばすぐにできる」

Chapter7|日本型BPR2・0=変革の仕組み化
Sさんの話(52歳、執行役員 業務変革本部長)

1.「経営のしくみ」が時代遅れになっていると自覚する
人は城、人は石垣、人は堀?/デジタル時代のオペレーショナル・エクセレンス
2.北極星を明示し、明確に紐付ける
北極星とは錦の御旗/ブラックボックスから経営アルゴリズムへ
3.組織:専任組織を設け、「五位一体」で推進する
プロジェクトではなく永続組織/「事業」と「組織能力」を分けて考える/CEO直轄で部門の利害を排除/組織能力の5つの要素/必ず専任/欧米ではごく一般的
4.システム:全社デジタル基盤を導入する
ワンファクト・ワンプレイス・リアルタイムとは/シンプルなクラウドERP+F2S
5.プロセス:ホワイトカラーから定型業務を剥がす
(1)「定型」業務/(2)「部分的に定型化できる非定型」業務/定型化するというトップの決断と、その成果/(3)「非定型」業務
6.ヒト(意識改革):グレーゾーン業務をやめさせる
日本型雇用慣行の弊害
7.データ:全体最適を見据えたカイゼン2・0への昇華を
カイゼン2・0へ/ニッポンの未来を創る、現在のそして未来を担うリーダーたちへ

筆者あとがき|日本企業で働くすべての方に