はじめに

第1章 なぜ「まずは報連相」なのか
報連相はすべての仕事の基本
報連相はコミュニケーションのすべてを網羅している
下足番を命じられたら、日本一の下足番になってみろ。
変化1 1人ひとりにまで目が行き届かない
変化2 構造的な変化
若い人こそ「報連相」に力を入れよう
メリット1 「上司には見えていない部分」をアピールできる
メリット2 仕事の自由度が上がる
メリット3 上司からのフォローやサポートが受けられる

第2章 「上司」の頭の中を知ろう
上司が見ているものを見よ
上司も忙しく、抱える責任は重い
現状1 管理できる限界を超えたマネジメント
現状2 職場環境が変化しても「結果を出せ」と詰められる
現状3 管理職の「言語化能力」が求められる
現状4 世代ごとの価値観の壁は低くなってきている
上司が抱えている仕事量を知る
たった一度の報連相漏れが、プロジェクト全体を滞らせる
上司が最も嫌なのは「想定外の事態が突然起こること」
報連相を怠った作業が「クリティカル・パス」だった場合

第3章 仕事のできる人が報連相でやっていること
(1)内容―相手に合わせて「具体と抽象」のバランスを取る
相手が事情をよく知っていれば「抽象的」に伝える
「具体的」に伝える場合(1) 相手に知見がない
「具体的」に伝える場合(2) 業務がうまく進んでいない
「具体的」に伝える場合(3) プロセスをアピールしたい
「具体的」に伝える場合(4) 前例のない業務を行ったとき
(2)タイミング―「業務の息継ぎ」を見定める
どんな仕事にも「息継ぎ」のタイミングがある
上司の「息継ぎタイミング」を予想する
上司の機嫌をとる
ネガティブなことを伝えなければいけない場合
(3)分量―基本は「結論ファースト」で短めに
(4)方法―伝える内容でツールを使い分ける
1 口頭
2 チャット
3 メール(ドキュメント)
報連相の素朴な疑問と対応法
疑問(1) 報連相しているつもりなのに「なぜ報連相しないんだ」と注意される
疑問(2) 「報告しなさい」と指示されたのに、「こんなことまで伝えるな」と言われた
疑問(3) 報連相は求められるのに、意見や提案は聞いてくれない
疑問(4) リモートワークになった途端、仕事の干渉をされてしまう
疑問(5) 「話の要点がわからない」と言われる
疑問(6) 報連相をしすぎた結果、仕事量を増やされそうで不安

第4章 「報連相をされる側」になったら
いつか上司になる「あなた」へ
ポイント1 自分のバイアスを認識して取り払う
バイアス(1) ハロー効果
バイアス(2) 確証バイアス
バイアス(3) 初頭効果
バイアス(4) 対比効果
バイアス(5) 類似性効果
ポイント2 悪い知らせこそ歓迎する
ポイント3 ネガティブ・フィードバック
ネガティブなことを伝える際にやること
ネガティブ・フィードバックで使ってはいけない言葉
ポイント4 ネクストアクションを明確にする
ポイント5 大事なことはしつこく具体的に確認する
ポイント6 信頼される話し方を意識する
ポイント7 自己開示する
ポイント8 業務量・業務レベル・キャパシティを把握する
ポイント9 報連相が苦手な人には「行動マネジメント」を徹底する

第5章 報連相をバージョンアップさせる「おじさんリテラシー」
「おじさんリテラシー」との出会い
「権力者を動かす力」が仕事を大きくする
「おじさんリテラシー」の身につけ方
アサーティブネス
方法(1) DESC法
方法(2) Iメッセージ
「さしすせそ」で相手を気持ちよくさせる
Z世代への偏見をなくす
一般的な「Z世代」の認識
相手の懐に入り込む
世の中には「非本質的だけど、身につけた方がいいこと」がある

おわりに