ものづくり経営リンケージ戦略

構成数 : 1枚

はじめに

第1部 基本編
第1章 日本製造業の不振の原因
1.1 日本のGDPの成長率の推移に見る経済の長期低迷
1.2 日本の製造業の不振の経緯とその背景
1.3 日本の技術貿易収支黒字化後に始まる経済の長期低迷

第2章 ものづくり企業のありたい姿―「7つの満足の獲得」
2.1 株主第一主義とは
2.2 M.フリードマンの「企業の社会的責任とは何か」
2.3 「株主第一主義」に基づくM.フリードマンの企業の社会的責任論への疑問・異論
2.4 「ステークホルダー主義」とは
2.5 「7つの満足の獲得」とは

第3章 経営戦略は何を根拠に策定されるべきか
3.1 これまでの経営戦略
3.1.1 『戦略サファリ』における経営戦略の例
/ 3.1.2 前項で取り上げなかった,または詳しく紹介しなかった20世紀の戦略とそれ以降の代表的な戦略
/ 3.1.3 戦略にこそ戦略が必要だ
3.2 新しい企業戦略論の提唱
3.3 企業の経済活動を包括した新しい戦略の策定上の留意点
3.3.1 社会科学においては,法則性発見が遅れていること
/ 3.3.2 自然科学の方法の社会科学への適用が可能であること
/ 3.3.3 因果性の重要性とその複雑性を認識しておくこと
/ 3.3.4 超越論的実在論の基本原理を知ること
/ 3.3.5 「自然実験」が戦略の策定に活用されていること
/ 3.3.6 対立物の統一に弁証法を活用すること
/ 3.3.7 企業は非線形の世界にその身をおいていること
/ 3.3.8 企業活動の構造敏感性を考慮すること
/ 3.3.9 企業の強みを発揮するための知識経営の重要性が認識されていること
/ 3.3.10 企業統治の社会性を考慮すること / 3.3.11 企業は「開いた系」であること
/ 3.3.12 テクノロジーの趨勢を見ていること

第4章 ものづくり企業の持続的発展のための要件

第5章 ものづくり企業の戦略的経営の定量的な実践
5.1 重要評価指標KMI,KPI,KAIの定義とそれらの関係6
5.1.1 企業の戦略的経営を定量的に実践するための重要評価指標KMI,KPI,KAIの定義
/ 5.1.2 経営部門評価指標と生産部門評価指標の種類と具体例 / 5.1.3 KPIのKAI関係
/ 5.1.4 企業活動における経営部門と生産部門の評価指標の特性
5.2 生産部門におけるKPIとKAI
5.3 財務的KMIを実現するために生産部門のKAI,KPI,経営部門のKAIを利用する流れ
5.4 ものづくり企業の戦略的経営の経営計画の流れとKMI・KPIによる定量的評価
5.5 ビジョン・戦略を実現するための財務的KMI,経営部門KAI,生産部門KPI,KAIの流れ

第6章 日本のものづくりシステム
6.1 TPM(Total Productive Maintenance)
6.1.1 TPM導入の背景 / 6.1.2 TPMの歩み / 6.1.3 TPMの考え方 / 6.1.4 TPMの特徴
/ 6.1.5 TPMの有用性 / 6.1.6 TPMの効果 / 6.1.7 TPMの今後の方向
6.2 TPS(Toyota Production System)
6.2.1 TPSの背景 / 6.2.2 TPSの歩み / 6.2.3 TPSの考え方 / 6.2.4 TPSの特徴
/ 6.2.5 TPSの有用性 / 6.2.6 TPSの効果 / 6.2.7 TPSの今後の方向
6.3 TQM(Total Quality Management)
6.3.1 TQMの背景 / 6.3.2 TQMの歩み / 6.3.3 TQMの考え方 / 6.3.4 TQMの特徴
/ 6.3.5 TQMの有用性 / 6.3.6 TQMの効果
6.4 アメーバ経営
6.4.1 アメーバ経営の背景と歩み / 6.4.2 アメーバ経営の活用 / 6.4.3 アメーバ経営の有効性
/ 6.4.4 アメーバ経営の特徴 / 6.4.5 アメーバ経営の継続性と今後の方向

第7章 ものづくり経...